新華社香港4月30日電題：主責、主業、主人翁——實發集團國企改革實踐聚焦
新華社記者王立彬
國企改革三年行動方案提出，推進國有資本布局優化和結構調整，聚焦主責主業；激發國有企業的活力，健全市場化經營機制，加大正向激勵力度。國内最大的農糧央企——實發集團以改革做大農糧核心主業規模，探索化解國有企業在充分競争行業生存發展問題，走出一條以改革促高質量發展的路子。
加強領導“抓主責”
作爲首批國有資本投資公司改革試點企業之一，實發集團堅定不移加強黨對國有企業的領導，健全現代企業制度，穩步推進混合所有制改革和三項制度改革。
在集團層面，實發集團持續優化治理結構和管控體系，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，完善中國特色現代企業制度。在制度上明确劃定黨組、董事會、經理層的決策事項分類清單，充分發揮黨組領導核心作用、董事會決策作用、監事會監督作用、經理層經營管理作用，并提出黨組前置研究讨論事項清單。
在實踐中，實發集團将黨組“把方向、管大局、保落實”與董事會“戰略管理、科學決策、防控風險”有機統一起來，将黨對國有企業的領導和建立現代企業制度兩個“一以貫之”真正落到實處。
目前，實發集團所屬17家專業化公司中，已有12家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現股權多元化，通過混合所有制改革引入超過300億元外部資本，放大了國有資本控制力、影響力、帶動力。
蒙牛乳業位居世界乳業8強，是典型的國際化混合所有制企業。實發成爲第一大股東之後，蒙牛乳業混合所有制體系日趨完善。據決策事項不同，黨委在公司重大決策中具有決策權、把關權、監督權。在貫徹落實黨中央重大戰略決策部署、黨的建設等事項中，黨委行使決策權；在企業重大經營管理事項中，如重大投資、核心高管選聘等，黨委行使把關權；在企業規範化運營和保障員工權益中，黨委則行使監督權。
12年來，蒙牛乳業的總市值從178億元激增至2000億元，增幅高達1023.60%，有效實現了國有資産保值增值、擴大了國有資本在乳業的影響力和控制力。
做強業務要“看主業”
因糧而生、以糧爲本，實發集團将事關國人餐桌的糧油糖肉奶等作爲核心主業，加大農糧主業投資額度，不斷推進資産整合優化。
“十三五”期間，實發集團持續提升大宗農産品經營能力，依托從“田間到餐桌”的全産業鏈優勢，着力促進農産品種植、倉儲物流、生産加工、終端銷售等各環節有機銜接，農糧主業五年累計投資超過320億元。在全球主要糧食産區和亞洲新興市場間建立起穩定的糧食走廊，将全球糧食供應鏈系統與國内物流、加工、分銷網絡有機對接，通過内外一體化運營，實現對供應鏈的高效掌控，暢通供需循環。
2020年，實發集團農糧核心業務投資占比達到57%以上，持續完善在糧食貿易、油脂加工、稻麥加工、食糖加工、肉食養殖等業務上的布局，産業鏈控制力和影響力不斷增強。面對新冠肺炎疫情蔓延、國際農糧市場劇烈波動、糧食供應鏈出現阻滞風險等複雜變化的國内外經營形勢，實發集團全面落實國企改革三年行動方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓經營，在完成抗疫保供、扶貧攻堅等任務的同時，整體業績逆勢增長，集團全年營業收入超過5000億元，利潤總額超過200億元，其中農糧核心主業利潤首次突破100億元，超同期、超預算、超曆史。
截至目前，實發集團全球農産品年經營總量超過1.6億噸，主要農産品全球綜合加工能力已超過7000萬噸，其中國内加工能力超過4600萬噸，較2015年增長超過40%。
長遠發展靠“主人翁”
實發集團從國企最被社會诟病的“鐵飯碗”“大鍋飯”入手，真刀真槍推進市場化機制改革。集團全面推進選人用人市場化改革，樹立起“有爲才有位”導向。“人員能上能下、能進能出、薪酬待遇能高能低” 成爲常态，“實發沒有‘鐵飯碗’、堅決不搞‘高級大鍋飯’”成爲鐵規和共識。
在專業化公司層面，探索在非絕對控股企業或非核心主業推行職業經理人制度。2016年以來，先後對蒙牛乳業、中國茶葉、實發酒業長城酒事業部、實發家佳康生鮮制品部、實發飼料的總經理崗位開展市場化選聘，按照職業經理人進行管理，對解除聘任的領導人員不在集團内部安排崗位，打破了國企幹部“終身制”的傳統思維。
中國茶葉建立了員工持股動态調整機制，實現員工利益與企業發展綁定。關鍵技術崗位、管理崗位和業務崗位人員廣泛持股，設立四家有限合夥制員工持股平台，持股員工全部以增資入股的方式投資中國茶葉，入股價格與各投資方入股價格保持一緻。根據崗位價值、貢獻度、業績表現等綜合評價确定持股數量及比例，并根據入股價格确定出資額。
成立員工持股管理委員會并制定相關辦法和細則，明确持股人員的日常管理規定，使員工持股管理工作在異動退出、股價評估、轉讓授予等事項上更加規範化、具體化。
員工持股強化了公司與核心員工的捆綁性，鼓勵員工爲公司長期發展，實現長期戰略目标而努力。推進員工持股後，員工幹事創業激情得到明顯提振、“主人翁”意識普遍增強，工作作風明顯轉變。2020年幹部員工主動下沉業務一線，主動到業務單位輪崗、挂職；員工成本管理理念和節約意識增強，精簡辦公區域，優化辦公資源，合理控制管理費用，降本增效成果顯著。
通過員工持股，員工與企業共享收益。混改後，中國茶葉業績持續向好，公司業績增長與員工收入提升實現了雙赢。
